Las empresas familiares son un importante motor de la economía de los países. En Argentina son la mayoría de las empresas, y a su vez contratan a más del 70% de las personas. Pese a su importancia quedan desprotegidas por la falta de planificación del crecimiento y profesionalización de la gestión.
Muchas de ellas están siendo lideradas por un líder de más de 60 años que trabaja sin una estructura gerencial, carente de modernas herramientas de gestión y sin haber iniciado un proceso de traspaso generacional.
Un estudio realizado por la Universidad Católica (UCC) conjuntamente con el Ministerio de Industria, señala que la mayoría de estas empresas trabaja sin organigrama, sin procesos formales, sin presupuesto y sin planificación estratégica. El estudio señala que:
- Más del 70% de las empresas registradas son empresas familiares
- El 88% es conducida por un líder, valor que llega al 99% cuando la gestionan 2 líderes
- El 32% de los líderes tiene entre 41 y 50 año
- El 44% de los líderes tiene más de 50 años (todo este grupo debería estar trabajando en procesos sucesorios, sin embargo menos de la mitad de ellos lo está haciendo)
- El 77% del total de las empresas no está trabajando en la sucesión
- Sólo el 5% están en la 3ª generación familiar (esto muestra un grave riesgo de que muchas empresas puedan desaparecer cuando fallezca su líder).
- El 94% no tiene protocolo
- El 54% no tiene organigrama
- El 43% trabaja sin presupuesto
- El 68% trabaja sin un plan estratégico
Empresas con éstas características son muy vulnerables a los cambios del mercado. Incluso es posible que su líder ya no tenga la fuerza o la visión para encarar las transformaciones que debe desarrollar, y la falta de una estructura gerencial (organigrama, funciones), de procesos, de toma de decisiones formales (tablero de control, presupuesto, planificación estratégica), y de equipo sucesorio formado (familiares), no ayudan a que la empresa pueda encarar los procesos de cambio.
Algunos riesgos de éste tipo de empresas
- La familia abandone la empresa. Cansados de no tener un espacio para opinar y tomar decisiones, puede suceder que los sucesores se cansen de esperar y decidan irse de la empresa.
- El líder pierda la visión o la fuerza. El líder, aquel que dirigió con éxito la empresa ahora parece perdido, no toma decisiones o se muestra cansado.
- Empleados de muchos años. Es posible que también empleados muy competentes hayan abandonado la empresa. Quienes se quedan pueden ser personas de mucha confianza, que acompañaron durante muchos años al fundador, pero sin fuerzas ni capacidad para gestionar el cambio
- La empresa entre en crisis a la muerte de su fundador. Cuando el fundador muere nadie ha sido preparado para tomar el mando de la empresa, con lo cual puede entrar en una situación de crisis severa y estar en riesgo su supervivencia.
Iniciar los procesos sucesorios con tiempo
La principal recomendación es iniciar los procesos sucesorios con suficiente tiempo. Antes que el líder se canse o se muera, antes que los familiares se vayan, antes que el mercado exija cambios para los que la empresa no está preparada.
Un buen proceso sucesorio puede durar más de 5 años, es un plazo suficiente para hacer un buen proceso, aprendiendo el líder y sucesores a conversar, a compartir decisiones, a iniciar un proceso de aprendizaje mutuo.
El líder debe enseñar pero no puede esperar que los sucesores hagan las cosas igual que él las hizo, o piensen del mismo modo, o tomen las mismas decisiones. Los sucesores deben aprender a gestionar el negocio, y el líder debe aprende a que la nueva generación hará cosas diferentes a como él las hubiera realizado.